De val van een keukenreus
Lessen uit een bankroet
Expansie was het toverwoord bij Hans Verkerk Keukens, met op het hoogtepunt 1.500 werknemers en een omzet van 163 miljoen. Maar de hoogmoed kwam voor de val. Het drama en de dure lessen. “Ze verkochten geen keukens, maar korting.”
EERSTE BEDRIJF
De familie Verkerk
Het timmerbedrijfje waarmee Hans en Corrie Verkerk in de jaren zestig zijn begonnen, is in 1999 uitgegroeid tot de Nederlandse marktleider in de keukenverkoop. Razendsnel zijn nieuwe vestigingen geopend. Hans Verkerk telt dan zestig filialen in de Benelux en Duitsland, en liefst 1.500 werknemers. Het familiebedrijf uit Ter Aar zet op zijn top jaarlijks ongeveer 20.000 keukens af en haalt een jaaromzet van 360 miljoen gulden (ruim 163 miljoen euro). En de naam is bij het grote publiek buitengewoon bekend. Dat komt door de sponsoring van voetbalclubs als ADO Den Haag, De Graafschap en Cambuur Leeuwarden. Maar ook de als indiaan vermomde fan van het Nederlands elftal wordt ondersteund.
Een jaar voor de laatste eeuwwende vindt een wisseling van de wacht plaats. De dertigers Jos, Eric en John Verkerk nemen in 1999, met twee directeuren van buiten de familie, het stokje over. Opvallend genoeg worden de drie zoons gecontroleerd door financier Paul Schaling van factoringsmaatschappij NMB-Heller. Hij heeft zich in de raad van commissarissen genesteld, samen met oprichter Hans Verkerk. De financier is in beeld gekomen nadat het bedrijf in liquiditeitsproblemen is gekomen.
Kritische publicaties
Terwijl de familie naar buiten een succesverhaal van expansie blijft vertellen, tekenen zich intern de contouren af van een naderend drama. Een jaar eerder, op 8 december 1998, heeft het TROS tv-programma Radar voor het eerst een item aan Hans Verkerk Keukens gewijd. Het consumentenprogramma hekelt de slechte nazorg en service van het bedrijf. Volledig aanbetaalde keukens kennen leveringsgebreken die klanten niet of nauwelijks ongedaan kunnen maken. Het blijkt het begin van een lange reeks kritische publicaties in consumentenrubrieken.
Die negatieve berichten komen op een ongunstig ogenblik. Want de markt telt te veel, te grote spelers. Op het eerste gezicht lijkt Verkerk met de overname van Horn Keuken & Bad in 1999/2000 een grote slag te hebben geslagen. In werkelijkheid maakt deze aankoop de liquiditeitspositie van het bedrijf alleen maar zorgwekkender.
De jonge directie gooit het roer niet om. De drie zoons houden vast aan een - zij het getemperde - expansiestrategie en weigeren aandeelhouders van buiten aan te trekken. Zij trachten de reputatie te redden via een erkenning van de Centrale Branchevereniging Wonen. Maar ze slagen er niet in het vertrouwen van de klant te herstellen. Hans Verkerk mist een financiële basis om tegenvallers te pareren. Ook blijft een grondige reorganisatie uit. Er wordt wel een ingreep gedaan om het bedrijf gezond te maken. Begin 2000 worden de panden van Verkerk Keukens in een sale-and-lease-back constructie verkocht aan VHS van Ed Maas.
TWEEDE BEDRIJF
NMB-Heller
Aan het eind van 2000 gaat het zo slecht met Verkerk dat financier NMB-Heller, een dochter van ING, besluit de aandelen van het bedrijf ter zekerstelling over te nemen. Maart 2001 is die overname in de holding Zamengaarde een feit. NMB-Heller, onder leiding van Paul Schaling, besluit alle andere activiteiten van de Verkerk Groep, zoals de meubelhandel en de bouwmarkten, te verkopen. De zonen Verkerk vertrekken.
Horn Keuken & Bad wordt 1 augustus 2001 weer afgesplitst. Dit bedrijf gaat door bij NMB-Heller onder leiding van Richard Schaap en Marc Schaling, een zoon van Paul Schaling. Deze zoon heeft ook kortstondig als tussenpaus bij Hans Verkerk gefungeerd. Hij weet Horn niet te redden van de ondergang en het bedrijf gaat later, in juni 2003, alsnog failliet.
Het overgangsjaar 2001 verloopt rampzalig voor Verkerk. De reputatie bij consumenten loopt opnieuw zeer zware averij op. In het Tros-programma Opgelicht wordt met een verborgen camera aangetoond dat bij twee Verkerk-filialen lijsten met te hoge (bijna dubbele) adviesprijzen circuleren. Aan klanten worden veel te hoge brutoprijzen voorgerekend om vervolgens flinke kortingen te kunnen geven. Schuldeisers van de Verkerk Groep krijgen in het vierde kwartaal van 2001 een schikkingsvoorstel in de maag gesplitst. Zij moeten genoegen nemen met 45 procent van hun vorderingen.
Verliezers
Eind 2001 gaat het ‘nieuwe’ Hans Verkerk Keukens in afgeslankte vorm verder. Aan het roer komt Fred van Duijkeren, een zetbaas van NMB-Heller. Het aantal winkels is dan al geslonken tot 32. De omzet is, volgens een artikel in het dagblad Rijn en Gouwe van januari 2002, gedaald naar een schrale 80 miljoen euro, nog geen kwart van wat het ooit was. Toch doet de nieuwe directeur het in hetzelfde verhaal voorkomen alsof het bedrijf aan de vooravond staat van een nieuwe aanval op de keukenmarkt: Het lijkt op een praatje om kopers te lokken. Na aantreden van Van Duijkeren kraakt de keukenbranche in zijn voegen. Het aantal verkochte keukens in Nederland daalt in 2002 met 4,7 procent tot 235.000.
In 2002 blijkt Verkerk keukens ook een hoofdpijndossier van NMB-Heller te zijn geworden. In het keukenconcern zijn tientallen miljoenen euro’s gestopt, maar het succes blijft uit. De factoringsmaatschappij neemt in de zomer afscheid van algemeen directeur Paul Schaling. Diverse bronnen in het weekblad FEM Business beweren dat de algemeen directeur moet gaan vanwege interne spanningen, belangenverstrengeling, creatief boekhouden en slecht risicobeheer. Onder zijn bewind is het bedrijf (als belanghebbende) in vele riskante projecten gestapt. Een periode waar NMB-Heller voor eens en altijd afscheid wil nemen. Dat blijkt wel uit het veelzeggende commentaar van de woordvoerder: “Het is niet het beleid van onze onderneming om aandelen over te nemen.” Verder wil NMB-Heller niet op de zaak reageren.
Van Duijkeren slaagt er allerminst in oude tijden te laten herleven. Hij vertrekt begin 2003. Opvolger Robert Stamsnijder, voormalig commercieel directeur van NMB-Heller, kondigt in april van dat jaar opnieuw een reorganisatie aan. Nog eens dertien van de 27 eigen filialen gaan dicht. Maar ook deze reorganisatie biedt geen soelaas. Op 20 november 2003 gaan zowel Hans Verkerk Keukens als het installatiebedrijf Home Retail Facilities (HRF) definitief failliet. Liefst 2.700 klanten en honderden personeelsleden zijn de dupe.
De curator besluit om wat er nog van het bedrijf rest, over te doen aan concurrent Mandemakers Keukens, dat de gedupeerde klanten een aanbod doet. Twee andere kandidaat-kopers vissen achter het net. Door een informatieachterstand op Mandemakers Groep - dat medio 2003 reeds overnamepogingen doet - kunnen zij volgens de curator niet tijdig een bod doen. Mandemakers is de enige winnaar, voor de rest telt het verhaal-Verkerk slechts verliezers.
Kader bij artikel:
Les 1 BREID NIET ONGEBREIDELD UIT
In de slag om de keukenmarkt opereerde Hans Verkerk Keukens onder het motto de eerste klap is een daalder waard. Het bedrijf streefde naar honderd winkels, zonder dat daar een goed uitgestippeld locatie- en personeelsbeleid aan ten grondslag lag. De familie deed alles zelf. Het openen van een vestiging ging erg snel. Vooral goede verkopers kregen een kans, zonder dat werd gekeken of de persoon in kwestie ook andere, bijvoorbeeld leidinggevende, capaciteiten had. Daardoor telde het bedrijf naar verhouding veel slecht gesitueerde locaties met een zwakke filiaalleiding.
Toen het minder ging met de economie en met de reputatie bleek Verkerk uitermate kwetsbaar. De klanten bleven massaal weg. “Ik ben begin 2003 op zo’n maandag tijdens de feestdagen naar drie locaties van Verkerk Keukens geweest. Zo’n dag dat het erg druk hoort te zijn. Maar er kwam echt geen kip in die winkels”, vertelt Rob Philippo. De vakbondsman van FNV Bondgenoten schrok zo van de deplorabele financiële toestand waarin het bedrijf zich bevond dat hij een reorganisatie onder leiding van Robert Stamsnijder steunde.
Les 2 DE ONDERBUIK IS EEN SLECHTE RAADGEVER
Niet alleen bij de selectie van locaties en personeel ging oprichter Hans Verkerk op zijn gevoel af. Dat deed hij ook bij de keuze van zijn opvolgers en financier. Hij had veel ellende kunnen voorkomen met een rationelere benadering of door te luisteren naar een second opinion. Dan had hij er waarschijnlijk niet voor gekozen om zijn drie zoons - die niet of nauwelijks ervaring hadden buiten het eigen bedrijf - als directeurs aan te stellen.
Gezien de zorgwekkende financiële situatie, de snelle groei en de overname van Horn had een andere keuze voor de hand gelegen: een zware directie met ervaring bij een groot concern. Zelfs al was het slechts een tussenoplossing. Daarnaast had Verkerk er beter aan gedaan eerder zijn groei af te remmen. De goede contacten van Verkerk met NMB-Heller - in een tijd dat deze onderneming onder leiding van Schaling risico’s nam - hebben het opportunisme waarschijnlijk alleen maar vergroot.
Les 3 KOESTER JE REPUTATIE
De prijsbepaling van een keuken is voor de leek erg ondoorzichtig. Dat maakt van de branche een walhalla voor snelle verkopers. Hans Verkerk Keukens was een schoolvoorbeeld van een organisatie waar sales op één stond. Dankzij de grote naamsbekendheid lukte het aanvankelijk om veel klanten te lokken. Het bedrijf had bij leveranciers lange tijd een reputatie als fast mover.
Maar op het laatst sloegen ze bij Verkerk door in hun streven naar snelle omzet. “Ze verkochten geen keukens maar korting”, constateert Mario van Boxtel van Keukenadvies.com, een voormalig keukenverkoper die sinds 1994 zelfstandig consumenten over keukenaankopen adviseert. Volgens Van Boxtel verdween de interesse voor de lopende bestelling bij de verkopers van Verkerk zodra de deal gesloten was. “Een verkoper kreeg zijn provisie al, als de klant een aanbetaling had gedaan.”
Pijnlijk. Omdat het juist bij Verkerk klachten begon te regenen. Ondanks een eigen montagebedrijf, Home Retail Facilities, en een behoorlijk bemand hoofdkantoor slaagde Verkerk er niet in de faalkosten in de hand te houden. Volgens twee anonieme bronnen uit het bedrijf had dit te maken met een gebrek aan gekwalificeerd personeel. De familie Verkerk wil daar echter niet van weten. Feit is in ieder geval dat de reputatie bij de consument ondertussen gevoelige knauwen opliep en na mediaberichten ook de omzet een duikvlucht nam.
In 2000 probeert het bedrijf de reputatie nog te redden door erkenning te vragen bij de Centrale Brancheorganisatie Wonen (CBW). Met de hakken over de sloot haalde Verkerk volgens CBW-directeur Robert van der Weerd de erkenning binnen. Maart 2002, vlak nadat NMB-Heller de onderneming had overgenomen, werd Verkerk volgens hem alweer geroyeerd, omdat het bedrijf niet voldeed aan hun verplichtingen. De CBW had gevraagd om informatie over de juridische structuur van Verkerk Keukens, maar ontving die niet. Van der Weerd: “Het is uitstekend dat we zulke spelers in de branche kwijtraken. Bedrijven die niet voldoen aan hun verplichtingen kunnen we missen als kiespijn.”
Les 4 MAAK VAN LEVERANCIERS EN KLANTEN GEEN GELDSCHIETERS
Het ligt bij een snelle expansie voor de hand om externe geldschieters te zoeken. De familie Verkerk zag echter niets in inmenging van andere aandeelhouders. “Wij hebben nog nooit overwogen externe partijen bij ons bedrijf te betrekken en zullen dat ook nooit doen”, zegt commercieel directeur Jos Verkerk in een interview met het tijdschrift Familiebedrijf in 1999.
Verkerk Keukens leunde zwaar op werkkapitaalfinanciering, waarmee ze een wissel trok op leveranciers en klanten. In een publicatie in het blad Rendement in 1995 vertelt controller Louis Brosky van Verkerk Keukens dat de onderneming op dat moment een ‘krap geld-politiek’ heeft. Het bedrijf maakt gebruik van leverancierskrediet en betaalt crediteuren - als dat van pas komt - wat later. Klanten daarentegen worden verleid veel en snel aan te betalen. Verkerk komt regelmatig in liquiditeitsproblemen, bijvoorbeeld als klanten levering willen uitstellen. Brosky: “Ik krijg dan een onvoorziene voorraadvorming. Als dat in korte tijd vaak voorkomt, kan de liquiditeitspositie zwaar onder druk komen te staan.” Hij komt nog met een intrigerend zinnetje: “Factoring doen we liever niet omdat we in een zeer servicegevoelige branche zitten.”
Toch is het uitgerekend factoringsmaatschappij NMB-Heller die een paar jaar later een dikke vinger in de pap heeft. Niet lang daar weer na blijkt te zijn gebeurd wat de familie Verkerk altijd vreesde: ze is met handen en voeten gebonden aan de externe aandeelhouder/financier. Ten slotte gebeurt dat ook nog in een tijd waarin deze financier onnodige risico’s neemt.
Kader bij artikel:
REACTIE FAMILIE VERKERK
In reactie op het artikel schrijft de familie Verkerk een groot deel van de ellende op het conto van opvolger NMB-Heller. “Hans Verkerk Keukens is 37 jaar lang een grote successtory geweest. Men kan bezwaarlijk de familie verantwoordelijk houden voor het beleid en de marktsituatie van de afgelopen drie jaar, dus na verkoop. Toen de familie het bedrijf verkocht, was nog geen enkel filiaal gesloten. Hiermee is niet gesteld dat, als wij het bedrijf zouden hebben gehouden, de uiteindelijke uitkomst anders zou zijn geweest.”
Het is inderdaad heel kras om de schuld volledig op NMB-Heller te schuiven. Deze onderneming nam de aandelen over, toen de negatieve stroom van publiciteit al op gang was gekomen en de omzet naar beneden begon te duiken. Het sluiten van filialen was juist door de familie Verkerk te lang achterwege gelaten. Is enige zelfkritiek van de familie niet op zijn plaats? Voormalig commercieel directeur Jos Verkerk wil wel toegeven dat er fouten zijn gemaakt: “Juist omdat Hans Verkerk Keukens zo’n successtory was, waren wij mogelijk minder alert en toegerust op zwaar weer in de toekomst.”